Mittelständische Führungskraft oder Konzernlenker?

Wer die verschiedenen Stärkenberichte liest, könnte den Eindruck gewinnen, daß Führungskräfte entweder als Mittelständler kraftvolle Persönlichkeiten (Kraftindex) oder als Konzernlenker große Strategen (Strategiekompentenzindex) sind, nicht aber beides gleichzeitig. Die Stärkenberichte von Hasso_Plattner [108 KB] , dem SAP-Gründer und der kraftvollsten Persönlichkeit, die wir je gemessen haben, von Josef_Ackermann [109 KB] , dem Chef der Deutschen Bank, und vom Siemens-Chef Peter_Löscher [111 KB] , beweisen eindeutig, daß sich das nicht ausschließt: beide Werte sind hier äußerst hoch ausgeprägt. Führer wie Ackermann, Plattner und Löscher eignen sich sowohl für große als auch für kleine Einheiten: sie können einen Nah- und einen Fernraum gleichermaßen kompetent steuern. Dies ist für ein Unternehmen sehr wertvoll. Weitere Persönlichkeiten, die wie die drei Topmanager Kraft und Strategie auf höchstem Niveau vereinen, wurden bisher trotz hunderter Interviewauswertungen mit anderen berühmten Führungskräften aus Wirtschaft und Politik nicht gefunden. Ackermann drückt seine Fähigkeit so aus: "Es gibt den berühmten Satz von Caesar: Malo hic esse primus quam Romae secundus – Lieber in einem kleinen Dorf der Erste sein als in Rom der Zweite. Ich dagegen bin lieber in Rom der Zweite. Es ist wirklich so. Deshalb bin ich damals auch gern nach Deutschland gekommen. Aus der schweizerischen Dimension in die europäische zu gehen, hat mich außerordentlich fasziniert. Ich bin gerne bei großen Dingen dabei." Es hat ihn nicht nur fasziniert, sondern Ackermann reüssiert sowohl im kleinen als auch im großen Maßstab. Persönlichkeiten wie Josef Ackermann, Peter Löscher oder Hasso Plattner sind und bleiben eine Ausnahmeerscheinung; in diesem Sinne sind sie diese drei kraftvollen Strategen ein Vorbild, das nicht so leicht ein- oder gar zu überholen sein wird. Ob jede Führungskraft sowohl "alles im Griff" haben muß als auch dem "äußerst starken Fünftel" angehören muß, sei dahingestellt. Wichtige Persönlichkeitseigenschaften sind das allemal.

... mit Linus Torvalds, Steve Jobs und Bill Gates

Je "besser" Sie interviewen, desto valider wird Ihr Stärkenbericht ausfallen. Was "gut" im Sinne Ihrer Unternehmung ist, können nur Sie beurteilen, weil niemand Ihr Unternehmen besser kennt als Sie selbst.

Im Interview muß es um etwas für die Beteiligten persönlich und existentiell wirklich Wichtiges gehen, so wie hier für den Erfinder und globalen Unternehmer Linus Torvalds, dessen Interview [27.152 KB] Sie hier hören und auch nachlesen [111 KB] lesen können. Auch seine einmaligen, leistungsförderlichen und herausragenden Stärken mißt und identifiziert die Führungsmatrix valide. Seine Führungsstärke ist sogar noch größer als die von Steve Jobs. Lesen Sie auch seinen Staerkenbericht [115 KB] . In einer Open-Source-Bewegung wie Linux kann der Chef seine Mitstreiter nicht wie ein Unternehmer Aufgaben an seine Angestellten delegieren, sondern muß sie dazu bringen, ihm freiwillig und ohne Bezahlung zu folgen. Schon Peter Drucker operationalisierte Führungsstärke als das Ausmaß, in dem einem Führer andere folgen. In dieser Disziplin ist Linus Thorvalds Weltmeister.

Aus der Sicht der Theorie der Differentiellen Optimalentwicklung ist die Führungsstärke, die zentrale der neun unternehmerischen Kernkompetenzen, die die Führungsmatrix mißt und die in den Stärkenberichten dargestellt wird. Und sie ist ein mächtiges von der Psychoanalyse Sigmund Freuds beeinflußtes mathematisches Konstrukt. An die Spitze dieser hübschen Skala haben es drei Unternehmer geschafft, die sich vor Ihren mehr als hundert Konkurrenten durch eine erstaunliche Gemeinsamkeit auszeichnen: sie sind drei Architekten von Betriebssystemen: der führungsstärkste Linus Thorvalds (0,271) erfand Linux; der zweitstärkste Andreas von Bechtolsheimer (0,398) entwickelte UNIX: die „Sun-1 war die erste Reihe von Unixbasierten Servern und Workstations der Firma Sun Microsystems“; der drittstärkste Steve Jobs (0,406) erfand die Betriebssysteme MacOS, NeXT und das OS X. Dieses empirische Ergebnis überrascht nicht wirklich: denn all diese IT-Betriebssysteme make the World go round. In dieser Reihe fehlte nur noch der rollenflexible „Tausendsassa“ Bill Gates mit dem meistverkauften und anpassungsfähigsten Betriebssystem Windows; er ist „geeignet als Führungskraft“, verpaßt aber das „optimal geeignet“. Nicht vergessen: weniger als 5% aller Führungskräfte sind laut Führungsmatrix „optimal geeignet als Führungskraft“ – die Crème de la Crème der Unternehmerschaft.

Welt verbessert, neuartigen Führungsstil vorgelebt

Steve_Jobs und Bill_ Gates sind zwei der herausragendsten Unternehmerpersönlichkeiten unserer Zeit; ein gutes Beispielinterview mit den Beiden können Sie unter dem folgenden Link hören und sehen: http://d5.allthingsd.com/20070531/d5-gates-jobs-transcript/ oder das Transkript dieses gemeinsamen Interviews hier [152 KB] nachlesen. Auch ihre einmaligen, leistungsförderlichen und herausragenden Stärken mißt und identifiziert die Führungsmatrix valide. Wer wirklich an Spitzenleistungen interessiert ist, kann und sollte sich und andere mit Spitzenleistern vergleichen. Diese Erkenntnisse zu kommunizieren, bringt Ihre Unternehmung genauso voran wie das eigentliche Stärkencontrolling. Persönliche Stärken bilden den entscheidenden Wert Ihres Unternehmens! Wir unterstützen Sie dabei, diesen Wert zu steigern.

Lesen Sie Sie dazu auch den Stärkenbericht von Steve Jobs [115 KB] von 2007; er mißt dem damaligen CEO die Eigenschaft 'optimal geeignet als Führungskraft' zu, weil er einen Führungsstärkeindex von sagenhaften 25 Punkten hat. Wer sich die Präsentation des neuen iPhone 3G ansieht, kann seine Fähigkeit zu 'delegieren' live bewundern - und vieles mehr. Eine Führungskraft dieses Kalibers vervielfacht den Wert Ihres Unternehmens. Sein krankheitsbedingter Rückzug dürfte für das Unternehmen nicht einfach zu verkraften sein.

'Avantgardistische' Banker?

Ja, so etwas gibt es tatsächlich. Und er ist auch noch einer der erfolgreichsten Banker unserer globalisierten Welt. Klar, daß so ein Wunderkind im staatsgläubigen Deutschland aneckt: unmoralisch sei er und man dürfe ihn nicht als leuchtendes Vorbild ansehen, meint die Bundesregierung. Die Rede ist vom schweizerischen Chef der Deutschen Bank: Josef Ackermanns Staerkenbericht [109 KB] zeigt ihn als 'kraftvolle' Persönlichkeit, bei der 'Herz & Verstand' auf höchstem Niveau harmonieren, als 'Erneuer' und 'Strategen' mit einer enormen 'Wachstumserzeugungsstärke'. Wer's nicht glaubt, dem sei versichert: Josef_Ackermann hat für seine Stärkendiagnostik genausowenig etwas bezahlt wie die anderen Manager auch. Er kann nichts dafür, daß er so herausragt; seine empirischen Werte kommen den in der Führungsmatrix theoretisch möglichen äußerst nahe. Nehmen wir ihm, diesem Glücksfall für die deutsche Bank, seine geballte Kompetenz nicht übel. Dem Interview [97 KB] hat es jedenfalls sehr genützt, daß Ackermann nicht mit Samthandschuhen angefaßt, sondern richtig rangenommen wurde. Zum Vergleich sei hier sein von der FAZ_interviewte [72 KB] , unterlegener Konkurrent Boersig [107 KB] gegenübergestellt: der kraftvollere Ackermann ist ihm in (fast) jeder Disziplin haushoch überlegen und außer in der irrelevanten Stellvertretereignungskompetenz nirgendwo unterlegen. Ackermann zeigt sich ob der kollektivistischen Infragestellung des Leistungsprinzips irritiert: "Man kann es im Geschäftsleben nicht mit Absicht gemächlicher angehen lassen, nur damit alle mitkommen. (...) Ich weiß nicht, warum man in Deutschland im Fußball Weltmeister werden will, aber nicht will, daß eine deutsche Bank um den Weltmeistertitel mitspielt."

Deutschlands bester Trainer ...

Spitzenmanager werden nicht als solche geboren, sondern sie entwickeln sich dazu. Topmanager prägen jeweils die Persönlichkeitseigenschaften aus, die erforderlich sind. Ein Beispiel: Jürgen Klinsmann stand 2004 vor der Frage, ob und wie er den erstarrten deutschen Fußball grundsätzlich verändern kann.

Damals überzeugte Jürgen Klinsmann die deutsche Fußballwelt, Fans wie Funktionäre, von seinem persönlichkeitszentrierten Ansatz, seiner flexiblen Offensivstrategie und seinen bis dato in Deutschland noch nicht angewandten Methoden. Dazu mußte er die Persönlichkeitseigenschaft 'überzeugungsstark' ausprägen, was ihm gelang; genau das belegt unsere Auswertung seines FAZ_2004 [40 KB] -Interviews.

In der WM 2006 setzte Jürgen Klinsmann seinen Ansatz, seine Strategie und seine Methoden erfolgreich um. Dazu mußte er die zu seinen Rollen 'Erneuerer', 'Stratege' und 'Geschäftsführer' gehörenden Persönlichkeitseigenschaften 'innovationsstark', 'alles im Griff' und 'führungsstark' ausprägen. Auch dies gelang ihm brillant, wie unsere Auswertung [90 KB] seines Spiegel_2006-Interviews [47 KB] mittels der Führungsmatrix beweist. Klinsmann kann aber diese Topform nicht halten: bis 2008 sinkt sein Strategiekompetenzindex von 80% auf 65%, fast wieder auf das Niveau von 2004. Entscheidend dabei ist aus der Sicht der Führungsmatrix, daß er damit den Schwellenwert von 79% riß. Die WM blieb ein Sommermärchen, das beim FC Bayern keine Fortsetzung fand. Vermutlich hat Klinsmann 2008 seine langfristigen Ziele für kurzfristige geopfert, weil er sich durch Kompensationen wie hohes Ansehen als Bayerntrainer, Geld o.ä. dazu verführen ließ. Tatsache ist jedenfalls, daß Klinsmann2008 gegenüber FC Bayern in seinen Berufungsverhandlungen nicht darauf bestand, Personalentscheidungen selbständig treffen zu dürfen; sein Erfolg beim DFB 2006 baute darauf auf, daß er sogar die Entlassung eines konservativen Funktionärs durchsetzte, um sein offensives Konzept zu etablieren. Da seine Entscheidungsfähigkeit, wie man am Indexvergleich zwischen 2006 und 2008 ablesen kann, nicht nachgelassen hat, seine Kraft sogar zugenommen hat, kann man seinen freiwilligen Verzicht auf eine langfristige Strategie, die sich im signifikanten Absinken des Strategiekompetenzindex ausdrückt, nur als Opportunismus werten. Man sollte das Heft nicht mehr aus der Hand geben, wenn man es einmal in Händen hält; genau das hat Klinsmann irgendwann zwischen 2006 und 2008, bevor er beim FC Bayern unterschrieb, gemacht. Beweis: sein Führungsstärkeindex fiel von hohen 14% auf niedrige 3%, weit unterhalb des Schwellenwerts von 7%. Der FC Bayern ist eben ein wesentlich härterer Verhandlungspartner gewesen als es der unter Druck stehende DFB 2004 war. Die Meßwerte Klinsmanns von 2004, 2006 und 2008 illustrieren, wie sich seine Persönlichkeit zunächst optimal entwickelte und dann wieder zurückfiel. Ersteres ist erfreulich und brachte Deutschland ein wunderschönes Sommermärchen, zweiteres bedauerlich und für alle Beteiligten kein Ruhmesblatt. Wurde Klinsmann schlecht beraten? Der Vergleich von 2004, 2006 und 2008 befindet sich auf Seite 11 des Stärkenberichts Klinsmanns08 [109 KB] .

Nebenbei gesagt widersprechen diese beiden Interviews dem weit verbreiteten Vorurteil, daß ein kuscheliges Interview [40 KB] dem Kandidaten generell helfe und provokatives Interviewen [47 KB] dem Kandidaten generell schade; denn in Deutschland wird der erforderliche Wandel oft als Provokation empfunden; der Interviewstil ist also jeweils angemessen gewesen. Immer soll der Interviewstil die Anforderungen spiegeln, damit der Kandidat seine erforderlichen Stärken entfalten kann. Aber führungsstarke Kandidaten sind nicht auf gute Interviewer angewiesen. Lesen Sie dazu die beiden dazugehörigen Stärkenberichte von Jürgen Klinsmann überzeugungsstark im Jahre 2004 [115 KB] und optimal entwickelt führungsstark in 2006 [116 KB] .

Erfolgreich Erneuern ohne Ende

Jürgen Dormann macht wenig Aufhebens von sich; in Wikipedia findet man kein Photo von ihm veröffentlicht. Als Vorstandsvorsitzender beendete er mehrmals hintereinander über Jahrzehnte gewachsene, voll "erblühte" feudalistische Betriebskulturen. Äußerst erfolgreich hat er die darniederliegende ABB erneuert, nachdem er zuvor die nicht mehr steuerbare Hoechst AG in eine neue Zukunft geführt hatte; dazu können Sie hier [66 KB] ein transkribiertes Interview nachlesen, das Sie im Orginal auch unter www.management.com.ua/ld/ld033.html finden. Sein Stärkenbericht [115 KB] bezeugt, warum gerade diese 'kämpferische' Persönlichkeit geeignet war, jahrzehntelang erstarrte Strukturen, wie er sie bei Hoechst und ABB vorfand erfolgreich umzubauen: die Rolle des 'Erneuerers' ist ihm auf den Leib geschrieben. Seine betrieblichen "Kinder und Enkelkinder" Sanofi-Aventis, adecco und ABB prosperieren ohne Ende.

Manager und Eigentümer gemeinsam gegen den ...

Der kleinste, aber profitabelste Automobilbauer Porsche übernimmt den staatswirtschaftlich gelenkten Volkswagenkonzern und versucht gleichzeitig die staatliche Machtausübung über das VW-Sondergesetz zu beenden. Der Großaktionär Wolfgang Porsche und der Manager Wendelin Wiedeking ziehen dabei an einem Strang; gegen diesen revolutionären Vorstoß wehren sich mit allen Mitteln von der Staatsseite der VW-Betriebsrat und das Land Niedersachsen. Wen wunderte es, wenn im staatsverliebten Deutschland der Staat die Oberhand über VW behielte? Das Interview von Wendelin Wiedeking können Sie im folgenden Link aufrufen www.handelsblatt.com/news/Default.aspx?_p=200038&_t=ft&_b=1442568 oder hier [49 KB] nachlesen, wie Wiedeking für die Übernahme kämpft. In seinem Stärkenbericht [113 KB] können Sie nachlesen, daß er erfordernisgerecht die Persönlichkeitseigenschaft 'kämpferisch' ausgeprägt hat. Bei der Übernahme von Volkswagen spielt Wendelin Wiedeking neben dem geschäftsführenden Hauptaktionär Wolfgang Porsche die zweite Geige; insofern plaziert ihn die Führungsmatrix in seine Rolle als 'stellvertretender Geschäftsführer' richtig.

Der 'überzeugungsstarke'

Peter_Kowalsky fungiert als Eigentümer, Unternehmer und Identikationsfigur für die patentierte Bionade. Ihren weltweiten Absatz hat dieser 'aufgeschlossene' und weltoffene Geschäftsführer die letzten drei Jahre dreimal hintereinander verdreifacht, zuletzt auf 200 Mio. Flaschen pro Jahr. Im Interview [54 KB] mit Jakob Buhre ist er 'begeisterungsfähig'. Als fähiger 'Stratege' hat der 40-jährige Mittelständler laut Stärkenbericht [114 KB] 'alles im Griff'. Mit ihm ist 'die Zukunft zum Greifen nah'.

Modern Führen als Teamplayer

Gemäß dem typisch deutschem konsens- und mittelständisch orientiertem Denken ist der sehr erfolgreiche Allianzchef Michael_Diekmann profiliert. Diese kompetente Führungskraft weiß darum, wie viel Neid und Aggression gezeigte herausragende Führungsstärke und Kompetenz in Deutschland und vielleicht auch anderswo wecken. Ackermann kann ein Lied davon singen. Diekmann löst dieses Problem optimal, indem er 'teamorientiert' führt und sich souverän 'delegierend' durchsetzt; 'top entscheidungsstark', wie er ist, brennt ihm bei aller Teamorientierung sicherlich nichts an. Gerade in der wenig aufregenden Versicherungsbranche ist es für seine Mtarbeiter besonders wichtig es, daß er selbst 'hochmotiviert' ist, und damit seine Mannschaft motivieren kann. Bei keinem anderem Manager stimmen das Selbstbild, wie es sich in seinem Wirtschaftswoche-Interview [73 KB] äußert und das Fremdbild, wie es die Führungsmatrix laut seinem Stärkenbericht [110 KB] maß, so perfekt überein. Diekmann kennt seine Stärken selbst sehr gut. Dazu noch ein Beispiel: Der Vorstandsvorsitzende Diekmann freut sich darüber, daß er, solbald er den Schlips ablegt, um ins abgeschirmte Privatleben zu wechseln, nicht mehr als Promi erkannt wird; die Führungsmatrix mißt das fehlende Charisma ebenfalls in der Persönlichkeitseigenschaft: 'wenig Ausstrahlung habend'; das sehen seine Allianz-"Kollegen" offensichtlich gern. Um 'alles im Griff' zu haben, paßt sich diese 'anpaßungsfähige' Persönlichkeit an. Mit dieser 'offenen', 'perfekt im Rhythmus bleibenden' und 'mutigen' Führungskraft ist die 'Zukunft (der Allianz) zum Greifen nah'.

Ein Manager vom alten Schlag im passenden Umfeld

Dieses Spiegelinterview [34 KB] dient uns als klassisches Beispiel für einen Manager vom alten Schlag, wie er bei Mercedes, Siemens oder der Hoechst AG zahlreich vertreten war. Unter seiner Führung wurde der stark diversifizierte Daimler-Benz-Konzern auf sein ursprüngliches Kerngeschäft ausgerichtet. Der 1998 in seiner Rolle als 'Erneuerer' von Daimler zu Recht gefeierte Jürgen Schrempp hat auch die letztlich mißlungene Fusion von Daimler und Chrysler durchgeboxt, die Milliarden Euro an Unternehmenswert vernichtete. Sein Stärkenbericht [114 KB] zeigt eine 'revolutionäre' Persönlichkeit, die wie keine zweite vor und nach ihm ihre Ellenbogen zu gebrauchen weiß, d.h. in der neutralen Sprache der Führungsmatrix formuliert, daß er 'äußerst durchsetzungsfähig' ist. Als äußerst kompetentem 'Strategen' konnten ihm auch die amerikanischen Chrysler Manager nicht das Wasser reichen; er wechselte sie einfach aus. Schrempp war zusammen mit dem französischen Unternehmer Jean-Luc Lagardère maßgeblich an der erfolgreichen Gründung des europäischen Luft- und Raumfahrtkonzerns EADS beteiligt. 'Diese Persönlichkeit eignet sich optimal für die Rolle des Erneuerers, weil ihre Innovationskraft' außerordentlich hoch ist. Allerdings wirkt sich diese destruktiv aus, weil Schrempps 'Wachstumserzeugungsstärkeindex' mit -56% krass negativ ausgeprägt ist.

In brand eins 8/2008 formuliert Stefan Kesselhut Schrempp's Welt in Zahlen:
"Zahl der Jahre, die Jürgen Schrempp für Daimler-Benz und DaimlerChrysler gearbeitet hat: 44

Zahl der Jahre, in denen Jürgen Schrempp den Konzern als Vorstandsvorsitzender geleitet hat: 10

Zahl der Worte des Dankes und der Anerkennung in der ersten Pressemitteilung zu seinem Rücktritt im Jahr 2005: 0"

Je unternehmensfeindlicher die Gesellschaft, ...

desto mehr muß sich der einzelne Unternehmer anpassen. Während der amerikanische Unternehmer Bill Gates den niedrigsten Wert an Anpassung hat, den wir jemals gemessen haben, bringt der russische Unternehmer Chodorkowski die höchste Anpassungsleistung hervor, die wir jemals für einen Stärkenbericht [114 KB] gemessen haben. In einer unternehmensfeindlichen Umgebung - Chodorkowski war im Mai 2005 zu acht Jahren Haft verurteilt worden - scheint Anpassung mehr geboten als einer freiheitlichen. Das Spiegelinterview [29 KB] Chodorkowski's wurde zwei Jahre vor seiner Verhaftung aufgenommen.

Wir haben viele Stärkenberichte von bekannten und im stillen erfolgreichen Unternehmern, Managern und Führungskräften für Sie archiviert. Wer will, kann daraus wünschenswerte Persönlichkeitseigenschaften ableiten.